1哪个供应链是最复杂的？生鲜冷链是最复杂的，第一个是非标，短包，第二个是易耗损。

 

易果是最早的一家生鲜电商，在2005年成立，但是它几个大的里程碑是2013年阿里投资它，成为阿里的生鲜电商。大家以前知道毛超的运营是易果在做的，到了2015年变的越来越重要了，后来搭建了自己的物流体系是安鲜达。然后2016年成立了云象供应链，通过上游的渠道获取，整个发展历程，上下，C端，线上，到物流的价值链是在延伸的，2017年形成了自己的集团。

这个是大致的介绍，集团下面分三个板块，一个是C端线下渠道，最大的是当时运营的毛超，我们上游分两个，一个是上游采购，还有一个是B端渠道，大B小B，大B是连锁餐饮，商超了我们跟他们进行紧密的合作，我们是以新零售为渠道，安鲜达（物流体系）为基础，以云象（供应链）为核心，构成我们的平台。

我们的规划分三个阶段发展，第一阶段做垂直供应链。从C端下游端到中游的仓库物流，形成自己的整个能力跟相应的合作伙伴进行赋能，最后平台整合所有资源，这个是三步走的战略。

2电商行业是快速发展的，一般是从下面往上面走的，发展到一定规模之后，自下而上的发展模式是很难形成集体的集团作战的效应的。第二个是业务无法连接，我们集团下面有三个业务板块，以前集团和业务板块没有任何部门衔接的，集团很难人大的BU战略进行衔接，这个是很大的问题。第三个是业务不匹配。

我的部门在我来之前，是没有的。这是新成立的部门，我叫总裁办战略运营和转型中心。

怎么把战略和业务进行衔接，形成有效的机制，然后变革？我发现易果的运行很多基础没有打好，通过一系列的变革举措，使我们的能力得到提升，所以是变革中心。这里有几个大的举措，第一个是规划，第二个是解码。

我们做了比较大的项目，主数据管理，ITSP，最后是产销协同。

首先要做战略，战略清楚之后再做下去，战略清楚再打基础，把IT跟战略业务连接起来，最后怎么把战略运营跟下游和上游进行有机衔接，我们部门做的举措，根据这个逻辑来的。

这张图把整个供应链和价值链放在这里面去了。经常听到很多端到端的供应链，但是我们知道一般是从这个端到那个端，更重要的是从战略，战术，这个端比那个端更重要，战略跟业务模式不匹配，下面做的再好，效率不高。

我们是阿里系的，我们的IT发展是基于阿里的模式来的，但是阿里是一个平台，平台是一个轻资产，整合资源的机制。

易果是垂直供应链的模式，这是有很大区别的。垂直供应链是端到端的，是重资产的模式。当时IT按照阿里的模式来，造成了整个IT构建，所有的模式不符合我们的战略。

前面提到一系列问题就是公司的战略和业务模式不匹配，后面一系列的模式和我们的供应链计划都不匹配。

大家知道做IT，信息化，一般来说平台是没有成熟解决方案的，一般都是靠大量人员的开发，自己开发一套符合自己的东西的。阿里有它的一套平台，腾讯有它的平台都是自己开发的，但是垂直供应链不是这样的。垂直供应链有很多东西，是有成熟解决方案的。

我进去发现易果的IT有400多个人，但是没有任何的沉淀，我们的设计是自下而上的，业务提出需求，产品经理就满足他这一块的需求，另外的业务提出了另外的需求，他不是从整体的战略模式看，而是看满足具体需求，设计好了之后再搭建起来，这个是理想的做法，但是从0到1，这个就不是合理的设计。虽然系统很多，但是都不是贯通的，标准不一样，这样使整个沟通效率变得低下，信息特别多，系统这么多，人员这么多，但是透明度是非常差的。

3我的组织，一个是运营管理，流程管理，项目管理，这些是核心部门，统一进行管理，不是下放到每个BU层面。每个BU有自己的诉求，每个BU之间有矛盾，必须在这个层面统一去看，哪种模式是最符合集团战略的，就统一进行管理。

 

第二个是现在有很多高科技的东西，物联网了，大数据了，不是最好的就是会合适你的，一定看你的企业处在你的状况，我的企业要打的是基础的，因为我们是供应链，不是平台，度量衡要统一的，整个跨集团的，才能协同。计划市场，计划是拉进去拉出，第一个做的是主数据管理，把关键的主数据把它上传。第二个是SAP，当时在易果只有财报，财报是管结果的，管报是管过程的，你真正要做到精细化管理的话你必须要管过程，而且这个一定要细，所以我们SAP实现的是财务一体化。

第二个做的业务线上化，现在说什么是数字化，所有的线下，因为我们就是一个系统，但是很多系统之间的不兼容，很多是手工在传递数据，中间存在很大的误差和数据没有沉淀，没有积累的，数据是不精准的，这个会造成很大的影响。所以要把关键的流程，订单的汇款流程，采购流程，财务流程全部线上化，这样的话所有的数据陈列，整个供应链都可以在线上完成。

我也做了几个电商的案例，自己也在电商。电商说大数据，大家关注外部的数据，客户的数据，市场的数据，但是对自己的运营数据是缺失的，是少的，外围不清楚你自己有什么模式，什么样的高效低成本的模式去应对它意义不大，包括我们说的做计划也是这样的，所以我说在SAP里面，我做了三个事情，第一个是统一度量衡，主数据管理，第二个是SAP做到了财务一体化，业务流程线上化。

做SAP就完了吗，其实不是这样的，大家知道SAP是B端系统，它最大的好处，一个是集成，协同，财务业务一体化，但是它不是万能的。对C端的，特别是线上，有大促的场景，它是不能支撑的，因为速度太快，变化太频繁了。这个是后台，是一个稳的后台，但是对应这种说一个很简单的就是库存。分三种例子，一个是虚拟库存，一个是实物库存和财务库存，就是说你在点库的时候频率是不一样的，在前端叫虚拟库存，只要做到一个礼拜的库存是什么样的，就直接去哪个，不用盘点库存，一个礼拜再盘，到一个月再截，在这个领域SAP只是打基础，但是不能满足整个C端的需求，所以我们做了IT规划项目，怎么样把SAP融合到整个IT规划当中去，做什么呢？

首先最重要的是应用架构，怎么搭前端。前端是个人界面，我们的SAP，应用架构是我们面临的最大挑战。B端比较简单，你面对的是另外的客户，相对C端的大的变化以及被前端的客户给花掉了，所以B端做一个大平台就可以了，你挂一些SAP不具备的共赢就可以了，所以我们也做了ITSP。要做C端要做B端，链路不一样，逻辑的思维也不一样，怎么通过IT规划把这个应用架构搭起来，能够支持两方面的不同链路。

最后就是计划，大的集成供应链计划。计划是一个体系，有长期计划，中期计划和短期计划。计划的颗粒度，计划的频率，计划的周期不一样，目的就不一样。像我们的预算做两年的，一年滚动一次，产销协同是中期计划，预判未来是怎么样的，更多是量的调整。SOP是很关键的链条，他是关键的抓手，一直说端到端，从公司战略到运营这个跨度太大，没有办法到这个里面去的，然后整个的从下游端到上游端不通过计划，也是部门之间的闭环，你怎么端到端的做这个东西，那个的区别就是从企业内部延伸到客户和供应商，大家可以看到在整个计划里面，SOP是核心，是最关键的。

大家对SOP有很多误点，SOP做的很细，这不是它的目的，SOP是关键和长采购周期的计划，因为它是按月来做的，频率滚动是一个月的。需要知道从未来一年的需求里面，仓库有多少，链路怎么走，这个是物流的规划。另外一个规划是供应链，商流和物流。这个才是真正意义的SOP和协同，怎么跟生产计划，采购计划，物流计划结合起来，而不是取代，这是不合理的，也是很关键的。

中国以前是没有计划需求的。为什么？因为中国以前叫卖方市场，生产什么就可以卖什么，对计划的要求不是那么高。但是在西方市场是差异化的市场，对计划的要求非常高。中国现在开始从卖方市场往买方市场过渡，客户的需求差异化越来越高，要适应市场的变化和客户的需求，市场的洞察和内部的资源匹配要求越来越高，这个是做产销协同很关键的目的。未来发生什么，及时地调整。这个就跟下围棋一样，就是一个棋盘上黑白两子，但是变化是非常多的，这个是计划简单的地方也是复杂的地方。特别是终端场景这种还是相对比较少的，这块也是我们要加强的，做计划很关键的是数据要有一定的积累，才能做到比较合理的计划。没有1到2年的数据沉淀出来的效率也不高。

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